L’approche narrative a été développée dans les années 1980 par Michael White (Australie) et David Epston (Nouvelle-Zélande). L’idée centrale est que nous donnons sens à notre vie à travers les histoires que nous nous racontons sur nous-mêmes, et que les autres racontent sur nous. Ces « autres » peuvent être nos proches, parents, famille mais aussi le contexte plus large dans lequel on évolue avec nos pairs qui, parfois, peut avoir une influence délétère en figeant la personne dans une identité problématique.

Pour les fondateurs de cette approche, une situation devient problématique non pas parce que la personne est le problème, mais parce qu’une histoire dominante, souvent négative, a fini par occuper tout l’espace de son récit identitaire. On parle parfois de « saturation problématique » du récit de vie. Le travail narratif consiste alors à ouvrir un espace pour que d’autres histoires, plus riches, plus nuancées et plus fidèles à la complexité de ce que vit réellement la personne puissent émerger et coexister avec l’histoire problématique.

La difficulté qu’on observe souvent, c’est que les personnes finissent par s’identifier au problème : elles ont du mal à se concevoir autrement qu’à travers leur relation à ce problème. Cela tend à éclipser, voire à faire complètement oublier, les ressources, compétences et valeurs qu’elles possèdent par ailleurs. C’est précisément cette logique — distinguer la personne du problème et aller chercher les ressources alternatives — que j’essaie de transposer dans l’animation de groupes d’analyse des pratiques.

J’ai découvert cette approche par hasard, en tombant sur un livre de Pierre Blanc-Sahnoun, l’un des pères fondateurs de l’approche narrative en France. En découvrant qu’il avait conçu une formation d’initiation à l’approche narrative, j’ai eu envie de m’y former et c’est par ce biais que j’ai véritablement découvert cette approche.

Dans le cadre des animations d’analyse des pratiques, je m’appuie sur la PNL, l’approche systémique et depuis peu je m’inspire aussi de l’approche narrative. Ce qui m’a donné envie de l’utiliser, c’est un constat que je fais régulièrement : le professionnel qui expose une situation est souvent tellement absorbé par le problème qu’il finit par se confondre avec lui, perdant de vue ses propres ressources et compétences. L’approche offre des outils précis pour l’aider à s’en dégager en explorant les histoires alternatives, en repérant les exceptions, en le reconnectant à son identité professionnelle. C’est cette complémentarité avec mes autres approches qui m’a convaincu de l’intégrer pleinement à ma pratique.

Il y a selon moi une différence fondamentale. Dans l’analyse traditionnelle, l’animateur occupe souvent une posture d’expert qui interprète et oriente. Dans l’approche narrative, l’animateur adopte une posture dite « décentrée et influente », selon les termes de Michael White : il n’est pas celui qui sait, mais il influence activement le processus en posant des questions qui ouvrent des perspectives, sans jamais interpréter à la place de la personne.

L’analyse traditionnelle se concentre sur le dysfonctionnement. Or se concentrer sur le dysfonctionnement, c’est en réalité renforcer le problème. L’approche narrative, elle, externalise le problème : on ne demande pas « qu’avez-vous mal fait ? » mais « comment ce problème agit-il sur vous ? » Ce déplacement permet au professionnel de dédramatiser la situation et surtout d’éviter la culpabilité.

Dans l’approche narrative, le groupe joue un rôle central. Plutôt que de juger le récit, les participants l’enrichissent — ils agissent comme des témoins extérieurs — ce qui fait toute la différence et renforce le lien entre les différents professionnels.

Il y a quelque chose que j’observe régulièrement : les professionnels peuvent avoir du mal à s’exprimer. Non pas par manque de volonté, mais parce qu’il y a souvent une peur — celle d’être considéré comme responsable, d’être jugé par ses collègues. Et cette peur, si on n’y prend pas garde, elle paralyse tout.

C’est pour moi une des responsabilités fondamentales de l’animateur : créer un environnement où les gens se sentent suffisamment en sécurité pour oser parler. Vraiment parler. Pas une version policée de ce qu’ils ont vécu, mais ce qu’ils ont réellement ressenti.

C’est là que l’approche narrative m’aide énormément. En changeant simplement la façon dont on pose les questions — « comment ce problème agit-il sur vous ? » plutôt que « pourquoi ça ne fonctionne pas ? » — quelque chose se dénoue. La honte recule. La défensive s’efface. Les gens s’ouvrent. Et quand ils s’ouvrent vraiment, ils partagent des choses bien plus profondes, bien plus vraies.

Laissez-moi vous donner un exemple concret. Un professionnel arrive dans le groupe et dit simplement : « Je suis épuisé. » Il ne décrit pas quelque chose qu’il traverse, il dit ce qu’il est. L’épuisement, c’est lui. Il n’y a plus de distance entre les deux.

Ce que je vais faire à ce moment-là, c’est très simple mais ça change tout. Je vais lui proposer de reformuler autrement : « L’épuisement a pris beaucoup de place ces derniers temps, notamment dans ta relation avec cet usager. » Ce petit glissement dans les mots crée soudainement un espace. L’épuisement n’est plus lui. C’est quelque chose qui est là, qui agit sur lui, mais qui n’est pas lui.

Et à partir de là, on peut commencer à explorer ensemble :

• Depuis quand cet épuisement est-il là ?
• Comment opère-t-il ? Dans quelles situations prend-il le dessus ?
• Est-ce qu’il y a des moments où il a moins d’emprise ?
• Des moments où ce professionnel a réussi à ne pas le laisser tout envahir ?

La personne se redresse, littéralement. Elle n’est plus enfermée dans le problème — elle redevient quelqu’un qui peut l’observer, le questionner, et petit à petit s’en dégager.

Quand j’interviens dans ces équipes, ce que je vois me préoccupe profondément. Ces femmes et ces hommes qui se lèvent chaque matin pour accompagner les personnes les plus vulnérables de notre société, ils sont à bout. Vraiment à bout. Ce n’est pas une question de manque de motivation ou de vocation. C’est le poids d’un système qui demande toujours plus, avec toujours moins.

À force d’accumuler les situations difficiles, les échecs apparents, les impuissances, ces professionnels commencent à se raconter une histoire sur eux-mêmes. Une histoire où ils ne sont plus à la hauteur. Où ils ne savent plus faire. Et un jour, cette histoire devient la seule qu’ils connaissent d’eux-mêmes.

Alors quand j’anime un groupe, je cherche à faire une chose très simple : briser ce récit. Pas en le niant — il est réel, il est légitime. Mais en rappelant qu’il n’est pas complet. Parce qu’il y a toujours d’autres moments. Des moments où ça a marché. J’appelle ça les instants scintillants. Et quand on les retrouve ensemble, quand on les nomme à voix haute dans le groupe, je vois quelque chose changer sur les visages. Un léger étonnement, parfois. Comme si la personne se disait « ah oui, c’est vrai, j’avais fait ça. » C’est un tout petit moment. Mais c’est un moment où elle se retrouve.

Quand un professionnel se retrouve face à une situation vraiment complexe, il y a quelque chose qui s’installe progressivement. Le doute. Ce doute qui commence petit, presque imperceptible, et qui finit par prendre toute la place. Et ce qui est pervers avec le doute, c’est qu’il nourrit le problème. Plus on doute, plus le problème grossit. C’est un enfermement.

Et c’est précisément de cet enfermement que l’approche narrative cherche à sortir. Non pas en niant la difficulté — elle est réelle. Mais en allant chercher ce qui existe à côté. Ces petites actions que le professionnel a posées en cohérence avec ses valeurs. Ces gestes, parfois minuscules, qui témoignent qu’il n’a jamais vraiment perdu son pouvoir d’agir — même quand il avait l’impression de ne plus rien maîtriser.

Pour aller chercher tout ça, j’utilise ce qu’on appelle la double écoute : j’écoute le récit du problème, bien sûr — il a sa place. Mais en même temps, je reste à l’affût des étincelles. Et dès que l’un de ces instants scintillants apparaît, je m’y arrête. On l’épaissit ensemble. On lui donne de la consistance, de la réalité. Et surtout, on le relie à qui est vraiment cette personne — à ses valeurs profondes.

Dans ma pratique, j’utilise trois paysages d’exploration — des portes d’entrée différentes pour rejoindre le professionnel là où il en est :

Et pour explorer tout ça, j’utilise des questions — c’est vraiment le cœur de mon travail. Les questions d’externalisation d’abord : « Si vous deviez donner un nom à ce qui se joue là, ce serait quoi ? » Puis les questions sur les effets du problème : comment agit-il ? Quand prend-il le dessus ? Puis les questions sur les exceptions : « Est-ce qu’il y a eu un moment, même très bref, où les choses se sont passées autrement ? » Et enfin, les questions de valeur : « Qu’est-ce qui compte vraiment pour vous dans cette situation ? » C’est souvent là que le déclic se fait.

Et quand je sens que le groupe est dans un état de confiance suffisant, j’utilise la pratique des témoins extérieurs : je demande à quelqu’un de dire ce que le récit a produit en lui — pas pour juger, pas pour conseiller, juste pour partager ce qui l’a touché. Ce moment est souvent le plus beau de la séance.

Je me souviens très bien de cette séance. Une éducatrice en fin de contrat, elle partait une semaine plus tard. Et avant de partir, elle avait besoin de déposer quelque chose. Elle s’était fait agresser verbalement, presque physiquement, par un résident. Ce qu’elle me dit en arrivant m’a touché : « Je n’ai pas été crédible. Je n’ai pas su me faire respecter. Je n’ai pas été à la hauteur. »

En prenant le temps d’explorer avec elle ce qui s’était vraiment passé, je découvre quelque chose d’essentiel : elle n’était pas en première ligne dans cette situation. Elle était venue en soutien de son collègue, avait montré de la cohérence, de la solidarité, du professionnalisme. C’est la réaction du résident face au cadre posé collectivement qui s’était déportée sur elle. Elle était rentrée chez elle avec ça. L’avait beaucoup intériorisé. Et le doute s’était installé.

Plutôt que de rester dans ce récit — « je suis incompétente » — j’ai externalisé le doute : « J’ai l’impression que le doute s’est installé en toi. Depuis quand est-il là ? Comment opère-t-il sur toi ? » En posant le doute devant elle plutôt qu’à l’intérieur d’elle, elle a pu commencer à le regarder autrement. Et progressivement, elle a pris conscience que son acte était cohérent, professionnel, ancré dans ce qu’elle est vraiment.

J’ai ensuite demandé à un éducateur du groupe de devenir témoin extérieur — pas pour donner son avis, juste pour dire ce que le récit avait produit en lui.

Quand je me suis retourné vers elle, je lui ai demandé ce que ça lui avait fait d’entendre son collègue.

Ce qui s’est passé dans ce groupe ce jour-là, je ne l’oublierai pas. Une éducatrice qui était arrivée avec un récit d’échec et d’incompétence est repartie avec quelque chose de complètement différent. Elle s’était entendue autrement à travers les yeux sincères d’un collègue qui avait vraiment écouté.